际华3543“换装”记
在顺利完成部队一次又一次换装任务的同时，作为老军工企业的际华3543公司自身也悄然转型，完成了旧貌换新装的飞跃
文/刘青山 赵晓贵
秋风送爽，丹桂飘香。
作为唯一以服装、纺织为主业的央企，新兴际华旗下拥有多家历史悠久的服装生产企业。这些多半由总后移交过来的军工企业加入新兴际华以来，很快获得了新生，创造了令人瞩目的发展奇迹。其中，位于河北涿州的际华3543公司（以下简称际华3543）就是一个典型。
际华3543是新兴际华旗下的三级公司，规模虽不大，却是全军主要的服饰、针织产品供应商之一，是全军多种服饰产品的研发生产基地。近年来，际华3543开始大力进军民品领域。通过几年的努力，形成了“一老三新”（军品、成衣、面料、品牌）四个业务板块，实现了由低层次的代工生产，到如今不断开发系列新型产品，打造自有品牌，抢占科技制高点，形成了横跨市场、服务、科技的产业布局。
在这一转型发展过程中，际华3543实现了高速成长。在2007-2011年五年中，营业收入由20290万元增长到71509万元，增长了2.5倍；利润总额由2140万元增长到10966万元，增长了4.12倍。
即便是在中国经济形势不明朗，不少企业发展出现困难的2012年，际华3543也保持了较快的增长。际华集团董事兼际华3543公司董事长梁成向《国企》记者介绍说：“今年1-8月，我们的营业收入为6.69亿元，较去年同期增长了一亿多；利润为7100万，较去年同期也有所增长。集团制定的11项考核指标全部完成，内部考核每次都名列前茅。”
应该说，正是一个又一个际华3543这样的转型发展案例，支撑起了新兴际华集团快速挺进世界五百强的发展奇迹。
换观念，困境反转
际华3543始建于1968年，原为总后勤部所属的一家三线军工企业，位于山西绛县沸泉沟。1989年迁至现址，2002年移交地方。2007年，该企业正式成为际华集团股份有限公司下属公司。
1988年，解放军恢复授衔。际华3543抓住这一机会，进军服饰行业，开始为解放军和武警部队提供肩章、领章等产品。这也为企业带来了短暂的辉煌，年收入一度达到1亿多元，利润达到一千多万。
好景不长。随着服饰产品的供应趋于稳定，199５年，际华3543陷入了将近10年的困难期。亏损、群体性事件等不利事件相继发生。
浓重的军工特色固然有利于加强凝聚力、组织力，但同时也导致了思维僵化、守旧等弊病。显然，这样一群人很难迎接市场经济风浪的洗礼。
此外，际华3543长期以来面临着产品杂、无主业的现状。其产品包括针织、服饰、卫生材料、制线等六大类，被人戏称为“棉花球、棉花线、棉花绳、棉花带”。
为改变企业困境，2002年，际华3543进行了管理层调整。出身总后的李学成调任常务副厂长，两年后升任厂长。在他和包括李圣贺在内的新管理层主导下，际华3543展开了一场大讨论。
如今已升任际华集团股份有限公司总经理的李学成对记者介绍说：“当时，大家都很迷茫，不知道际华3543究竟该发展什么？更不知道除了军品，际华3543还会干什么？为此，我们先后组织了企业生存与发展研讨会、调整战略研讨会等会议，通过思想交锋、头脑风暴，为大家释疑解惑。”
通过这次大讨论，际华3543确立了“加快技术改造，推动结构调整、培育主导产业、实现跨越发展”的总体思路及发展目标。更重要的是，际华3543的全体员工在讨论中深刻地认识到了观念转变的重要性。悬挂在厂区的“观念一转天地宽，观念不转原地转”标语成为了广大员工的共识。这句话也得到了前来视察的新兴际华董事长刘明忠的高度关注，他还将其改为“观念一转天地宽，观念不转向后转。”
李学成升任际华集团领导后，继任董事长的梁成和总经理李圣贺利用学习科学发展观和创先争优的契机，继续带领3543人进行思想解放，确立了全新的发展目标，形成了前文所说的一老三新的产品格局，在立足做强军品的基础上，大力度向民品市场开拓，制定了针织、服饰两大主业目标，同时开始抢占品牌制高点。
当然，观念转变并非一劳永逸。往往会出现曲折甚至回归。在如何看待军品市场的问题上，3543人的观念就出现了两次截然相反的变化。
最开始，与诸多军工企业一样，3543人认为，企业转型时，民品比例越高越好，自然军品比例越低越好。但随着转型的深入，3543人开始认识到，这样的看法并不科学。
“军品市场没有资金风险，必要时甚至可以预支货款。但很多人认为其增长前景有限，实际上这只是个表面现象。军品市场也是在不断发展的，尤其是近年来，在品质提升和功能增加等方面要求越来越高。比如07换装时只有一套礼服，后来又增加了一套档次很高的夏礼服。再比如辽宁舰列装后，又增加了航母官兵的新军装。”李学成说，现在不少民企都对军品市场表示了极大的关注，军工企业没有理由不重视这一市场。
梁成亦认为：“不应该过于区别对待军品和民品，无论军品还是民品，都是市场需求，哪里需求旺盛就应该满足哪里。只不过，与之前相比我们关注军品的方式要调整，要提高服务意识，变被动接受为主动发现甚至开发。”
无论对军品市场的看法如何，际华3543始终非常重视军品的质量问题。记者在采访时注意到，际华3543对军品实施的是普检，也就是每一件产品都要检查。际华3543对军品质量的高度重视，赢得了军方的赞誉。
目前，际华3543的民品比例已经超过军品，但从利润比例看，军品仍占据主导地位。
换角色，拜师民企
2010年4月，在董事长梁成、总经理李圣贺、党委书记张丽珍等管理层的带领下，际华3543派出多支考察队伍，对广州、深圳、浙江、江苏等等地针织领域的大型民企进行对标考察。
提及此次考察的原因时，李圣贺透露，早在1997年，际华3543就开始涉足民品。但由于缺乏民品运作经验等原因，这次尝试并未成功。2007年，际华3543制定了新的战略规划后，重新将民品提到了重要议事日程。2009年，际华3543成立了民品成衣车间。为时不久，就发现了诸多问题：市场开拓能力差，找不到大客户；反应速度慢，满足不了客户需求；缺乏协作经验，无法与军品生产很好地协调配合；激励机制不到位，无法调动员工积极性。
面对这一系列棘手难题，际华3543管理层经过认真思考和热烈讨论，决心放下身段，向民企学习适合民品生产的运营机制。因此才有了这次拜师民企的考察。
此次考察给3543人带来了诸多启发。比如张丽珍就注意到，这些民企的班组规模远较际华3543为小，一般只有二三十人。“对于需要紧跟市场需求的民品来说，这样的设置可以有效减少在制品数量，提高生产效率。”
考察归来后，际华3543结合新兴际华集团正在开展的两制改革，建立了模拟法人运营的事业部机制，成立了3个民品事业部。公司除统一管理资金和人事外，产供销等环节全部下放。缩小基层生产单元，加大产品投放数量，压缩了管理链条。这大大提高了际华3543对市场的反应速度，使其民品成衣生产能够快速与市场接轨。
为了保证民品事业部的运营更加顺畅，际华3543大胆创新用人机制，从民营企业引进了一批人才。
李丽娟，是某民企的优秀业务骨干。2010年被聘到际华3543针织营销部工作，当时她只有22岁。就是这样一个看起来稚气未脱的小姑娘，推动际华3543走向市场化经营。她不仅给针织营销部同事上课，也给公司领导上课；不仅培训销售人员商务礼仪，还讲解订单业务流程。她甚至还设计出了一整套事业部管理模式。对此，张丽珍介绍说：“该模式在公司全面推广应用后，使得事业部的报样、打板、试制效率提高近一倍，为事业部转型发挥了重要作用，荣获2010年度公司‘管理创新奖’。”
面料事业部的副部长施金顺也是从民企挖来的年轻人才，别看只有20多岁，因为贡献大，所以工资收入要比一般的中层干部多得多。
换新装，品牌之路
从2005年开始，际华3543就开始关注自有品牌建设问题。理由很简单：依靠贴牌生产，无法给企业带来高利润，也无法给企业带来话语权。要想真正实现战略转型，必须建设自主品牌。
做惯了军品市场的际华3543并未贸然行动。“在三四年时间里，我们都一直在向其他品牌学习。”李圣贺回忆说，“这一漫长的学习过程让我们认识到，际华3543当时的实力，还远远无法满足建设自有品牌的要求。”
为了适应品牌建设和战略转型的需求，几年来，际华3543花费巨资先后进行了两次大规模的技术改造和设备升级。记者了解到，如今际华3543的针织染整、织造、印花、成衣制作等主要生产设备几乎都是进口高端产品。在印染车间，李圣贺指着一台染整机解释说：“此前用的国产染整机，浴比为１：１０，现在的进口设备只需１：2.5，染整效果也比以前有明显提高。”
有了好的设备支撑，际华3543开始通过抢占“科技制高点”来推动高附加值新产品的研发。目前，际华3543自主研发的竹莫、炭竹、单项导湿功能型面料不仅打入了军品市场，在民品领域也成为行业内的三块金字招牌。
科研能力的提高，增强了际华3543工作的主动性，引领甚至开发了诸多新需求。07式军服换装至今，际华3543参与了军队列装95%以上的服饰与针织类产品试制，并参与了多项产品标准的起草。与此同时，际华3543成功实现了“民用材料军用化”的突破，将竹纤维等新型面料成功的应用到了军警产品。民品方面，际华3543致力于进入针织业高端绿色新型功能性面料市场，通过产学研结合打造差异化的竞争优势，以新型纤维的市场化带动常规面料的销售。
随着制造和研发设计能力的显著提升，际华3543管理层决定选择军旅户外用品为突破口，正式开始品牌建设之路。
“‘3543’品牌设计团队引进了一些国际知名的设计师，实现了军旅风格时尚化，军用科技民用化，起到了引领潮流和国际接轨的作用。品牌建设过程中，我们采用‘反贴牌’的模式，即只掌控好上游的研发设计和下游的连锁销售两端，将生产环节外包，真正形成了‘哑铃式’的运行结构。”梁成说。
然而，在竞争堪称惨烈的成衣市场打造一个新的品牌，显然并非易事。对此，3543人早有心理准备，只要按照品牌市场规律运行，坚持培养就一定能够成功。
《国企》第11期